Automazione, competenze e cultura organizzativa: Toyota Material Handling Italia racconta il ruolo dell’intralogistica nella trasformazione delle imprese e nella crescita del Made in Italy
Toyota Material Handling Italia opera in un settore sempre più strategico. In questa intervista Maria Cristina Iacazio, Chief Executive Officer e Stefano Zaccaria, Marketing Director raccontano come automazione, competenze e valorizzazione delle persone possano rafforzare il sistema produttivo italiano.
Come sta cambiando il ruolo dell’intralogistica nella competitività del Made in Italy?
«L’intralogistica è passata dall’essere un costo da ottimizzare a una leva competitiva vera. Per molte imprese del Made in Italy, la logistica interna è il sistema nervoso dell’azienda: governa i flussi di materiali, sincronizza la produzione, determina i tempi di risposta al mercato. Quando funziona bene è invisibile. Quando non funziona, si sente su tutto: sui costi, sulla qualità, sulla capacità di consegnare nei tempi giusti.
Una logistica interna efficiente migliora produttività, uso degli spazi, riduzione degli errori e velocità dei processi. Ma il salto di paradigma è un altro: sta diventando un differenziatore strategico. Chi la governa integrando automazione, dati in tempo reale e processi ben disegnati acquisisce una flessibilità che oggi vale quanto il prodotto stesso. Toyota Material Handling ha due stabilimenti in Italia e lavora con una rete di fornitori in cui una quota significativa è radicata sul territorio nazionale. È una scelta che non è solo efficienza, ma identità industriale e presidio della qualità. Pandemia e tensioni geopolitiche hanno però mostrato che affidarsi a un’unica fonte di approvvigionamento può diventare un rischio. Per questo il modello più maturo affianca al radicamento territoriale una diversificazione strategica: vicini dove puoi, diversificati dove devi. Attraverso le nostre strutture dirette e indirette non vendiamo solo macchine: accompagniamo le aziende in una trasformazione organizzativa prima ancora che tecnologica. È un contributo che anche il sistema produttivo toscano può valorizzare».
Dott.ssa Iacazio, quali competenze servono oggi per valorizzare le persone nei processi produttivi e organizzativi?
«Sono entrata nel mondo aziendale dalla porta del finance, poi ho attraversato l’HR e la sostenibilità, e oggi sono amministratore delegato. Questo percorso mi ha insegnato una cosa fondamentale: le competenze tecniche aprono le porte, ma è la capacità di leggere i sistemi complessi – le persone, i numeri, l’impatto sociale – che permette di governare un’organizzazione.
La difficoltà più concreta riguarda profili specifici: ingegneri dell’automazione e della robotica, specialisti in AI e data analysis applicati alla supply chain, tecnici di manutenzione avanzata, esperti di cybersecurity industriale, project manager capaci di coordinare innovazione e persone. Questi profili scarseggiano e spesso arrivano con una visione ancora troppo teorica di ciò che accade in un magazzino o in un impianto.
C’è poi il passaggio di competenze tra risorse senior e nuove generazioni. Chi ha lavorato per anni sui nostri sistemi porta con sé un patrimonio straordinario: sa leggere un flusso, anticipare un’anomalia, conoscere i limiti reali di un impianto. I giovani, allo stesso tempo, portano velocità di apprendimento digitale, naturalezza nell’uso dei dati e capacità di lavorare in modo smart. Il punto non è scegliere tra esperienza e freschezza: è farle dialogare.
Questo passaggio serve a preservare il know-how operativo, accelerare l’adozione delle tecnologie e garantire continuità produttiva. Oggi cerchiamo figure che integrino competenze tecnologiche e capacità trasversali – problem solving, pensiero critico, adattabilità. Per questo lavoriamo su percorsi formativi specializzati, onboarding, formazione interna e cultura aziendale. Il talento non si attrae con le parole: si attrae con quello che si è concretamente come azienda, ogni giorno. È una partita che si vince insieme: imprese, scuole e istituzioni».
In che modo il modello Toyota favorisce leadership diffusa, responsabilizzazione e innovazione?
«Il vero insegnamento del modello Toyota non è uno strumento. È un metodo di pensiero: osservare la realtà senza filtri, identificare il problema vero, coinvolgere le persone che quel problema lo vivono ogni giorno. Non c’è attaccamento ideologico al modello, c’è attaccamento ai risultati. Nel contesto attuale diventa ancora più strategica la leadership diffusa: non assenza di gerarchia, ma capacità di distribuire responsabilità, autonomia e visione a tutti i livelli. In Toyota questo si chiama in molti modi – ownership, empowerment, kaizen dal basso –, ma il concetto è uno solo: ogni persona è un potenziale agente di miglioramento, non solo un esecutore.
Il problema non aspetta di arrivare in cima alla gerarchia per essere risolto: viene intercettato da chi lo vive direttamente. L’innovazione non è delegata a un ufficio R&D separato dal resto, ma emerge in modo continuo, alimentata dall’intelligenza collettiva dell’organizzazione. La leadership diffusa favorisce anche il passaggio generazionale: quando un senior è riconosciuto come mentore, il trasferimento di conoscenza avviene in modo naturale e il giovane viene accolto in una cultura in cui contribuire è atteso e valorizzato. In Italia abbiamo un patrimonio straordinario di intelligenza manifatturiera diffusa. Il rischio, con il calo demografico e la trasformazione tecnologica, è perderla proprio quando ne avremmo più bisogno. La leadership diffusa è uno degli antidoti più potenti, perché trasforma ogni persona in un custode attivo della competenza aziendale e ogni team in un motore di innovazione continua. Il miglioramento non si decreta dall’alto: si coltiva ogni giorno, a tutti i livelli».
Quali strumenti possono avvicinare giovani, formazione tecnica e fabbisogni reali delle aziende?
«Il tema non è soltanto attrarre giovani verso il mondo industriale, ma creare occasioni concrete di contatto tra formazione e impresa prima dell’ingresso nel mercato del lavoro. Career day, incontri nelle scuole e programmi PCTO permettono ai ragazzi di conoscere le aziende, capire come evolvono i processi produttivi e orientarsi rispetto alle competenze richieste.
Spesso i giovani hanno ancora un’immagine distante o superata della manifattura e della logistica. In realtà oggi parliamo di ambienti tecnologici, dove automazione, dati, sostenibilità e problem solving convivono ogni giorno. Far entrare studenti e studentesse nei contesti aziendali significa aiutarli a vedere queste trasformazioni, ma anche rendere le imprese più capaci di ascoltare le nuove generazioni. Il rapporto tra impresa e formazione non può essere episodico: deve diventare continuo, strutturato e costruito nel tempo. Career day, PCTO, collaborazioni con ITS, università e scuole tecniche funzionano quando non sono semplici attività di recruiting, ma investimenti culturali sul futuro del territorio e delle competenze. In un contesto di trasformazione tecnologica e calo demografico, avvicinare giovani e impresa è una priorità strategica».
Dott. Zaccaria, dal suo punto di osservazione nel marketing, quale coraggio serve oggi alle organizzazioni che vogliono guidare il cambiamento?
«Per me il coraggio, oggi, è la qualità che distingue le aziende che crescono da quelle che restano ferme. Nel marketing lo vediamo con chiarezza: non basta più raccontare ciò che facciamo, dobbiamo avere l’audacia di raccontare ciò che stiamo diventando.
Significa scegliere la trasparenza, dare voce alle persone e accettare che la tecnologia non sia un fine, ma un mezzo. Il vero valore nasce quando l’innovazione incontra la cultura, la formazione, la responsabilità verso il territorio. C’è poi una dimensione ancora più profonda: la capacità di costruire ponti. Tra generazioni, tra scuole e imprese, tra filiere e territori. Il marketing, in questo senso, ha un ruolo strategico: non solo comunicare, ma creare connessioni, generare senso, dare forma a un’identità industriale all’altezza delle sfide che viviamo.
E infine c’è la scelta più difficile: cambiare quando tutto sembra funzionare. Anticipare i bisogni dei clienti, ripensare i processi, innovare la relazione con il mercato prima che sia il mercato a imporlo.
Per un’organizzazione come la nostra, il coraggio è scegliere ogni giorno di non limitarsi a seguire l’evoluzione dell’intralogistica, ma di contribuire a guidarla. È su questo terreno che si giocherà la competitività dei prossimi anni. E quindi: che tutte le persone delle organizzazioni aziendali abbiano questa spinta a costruire il cambiamento!».
