A Monsagrati la prima masterclass “Scelte Vincenti“ di Italia Economy dedicata a CEO e imprenditori. Dalla visita in azienda al confronto con Marco Bertola, un percorso immersivo tra persone, filiera, innovazione, internazionalizzazione e responsabilità manageriale.
Non una lezione frontale, ma un confronto tra persone abituate a prendere decisioni, affrontare mercati complessi e misurarsi ogni giorno con la crescita delle organizzazioni. È da questa impostazione che ha preso il via a Monsagrati, nella sede di Fosber, la prima edizione di Scelte Vincenti, la masterclass promossa da Italia Economy per mettere in relazione CEO, imprenditori e manager attraverso esperienze concrete. Il numero ristretto dei partecipanti, la visita agli spazi produttivi e il dialogo diretto con il vertice aziendale hanno trasformato l’incontro in un laboratorio aperto, nel quale le domande nate dai casi reali hanno contato quanto le risposte.
La prima tappa ha avuto come protagonista Marco Bertola, Global CEO di Fosber, affiancato da Riccardo Paterni nel ruolo di facilitatore. Il percorso di Bertola nell’azienda lucchese, cresciuta fino a diventare un riferimento internazionale nelle linee per la produzione di cartone ondulato, è stato il filo conduttore di una conversazione che ha attraversato produzione, organizzazione, capitale umano, acquisizioni, mercati esteri e trasformazione tecnologica.
Fare rete per trasformare l’esperienza in valore
Il primo tema emerso è stato il valore della condivisione. Bertola ha osservato come, soprattutto in Asia, il networking tra imprese sia più spontaneo, mentre in Italia ed Europa prevale spesso la tendenza a custodire conoscenze, relazioni e soluzioni all’interno del proprio perimetro. Scelte Vincenti nasce anche per ribaltare questa impostazione: «Quello che oggi qualcuno ascolta e pensa di non utilizzare, fra un mese può diventare la risposta a una necessità già affrontata da qualcun altro».
La visita allo stabilimento ha reso visibile questo principio. Fosber ha illustrato un modello produttivo ibrido, fondato su una quota rilevante di outsourcing ma con il controllo diretto dei passaggi decisivi: approvvigionamento, qualità in ingresso, assemblaggio, qualità in uscita e spedizione. La rete di partner non viene trattata come una semplice capacità esterna, ma come un’estensione dell’officina. È un’impostazione maturata nel tempo e collegata a un’idea precisa di responsabilità verso la filiera.
Bertola ha ricordato che circa il 90% dei fornitori di Fosber si trova entro un’ora di distanza dall’azienda. La prossimità non è soltanto logistica: consente di costruire competenze, presidiare i processi e distribuire opportunità sul territorio. Anche la scelta di non pesare eccessivamente sul fatturato di un singolo partner rientra in questa visione, perché tutela il fornitore dalle oscillazioni del mercato e rende più solido l’intero ecosistema. «La crescita è stata possibile principalmente grazie a due fattori: il capitale umano di Fosber e i partner che hanno sostenuto la crescita», ha sottolineato Bertola.
La persona al centro non è uno slogan
Il capitale umano è tornato più volte nella discussione, ma sempre legato a scelte organizzative concrete. Dalla mappatura delle competenze dei tecnici al rientro dalle trasferte, fino ai percorsi formativi per colmare i gap, Fosber considera la conoscenza un patrimonio da mantenere e rigenerare. La futura Fosber Academy e il progetto Fosber Valley si inseriscono in questa prospettiva, insieme alla volontà di riunire produzione, ricerca e sviluppo in un polo capace di favorire lo scambio tra funzioni diverse.
Il confronto con i partecipanti ha allargato il tema alle difficoltà di attrarre, formare e trattenere le persone. Sono emersi il divario tra preparazione accademica e realtà operativa, il cambiamento delle aspettative delle nuove generazioni e la necessità di non confondere il talento tecnico con l’attitudine manageriale. Per Bertola, conoscere il prodotto e i processi dal basso rimane essenziale anche per chi è destinato a ruoli direzionali: non per rallentare la crescita, ma per evitare decisioni scollegate dalla realtà.
Un passaggio particolarmente netto ha riguardato la collocazione delle competenze. Un professionista brillante può diventare un problema se inserito in un ruolo che richiede qualità diverse da quelle che possiede. «In un’azienda servono entrambe le cose: la persona molto talentuosa, che però non deve essere messa a fare quello che non potrà mai fare, e chi sa canalizzarne l’inventiva», ha osservato Bertola. L’inventore deve poter inventare; il manager deve saper trasformare le idee in un processo ripetibile. Per questo il futuro centro di ricerca e sviluppo di Fosber sarà distinto dalle funzioni di industrializzazione: creatività e disciplina produttiva devono dialogare, senza essere confuse.
Dati, tecnologia e capacità di decidere
Nel contesto di una sessione caratterizzato da dialogo e arricchimento da reciproche esperienze, dalle testimonianze dei partecipanti è emerso un quadro comune: digitalizzare non significa soltanto acquistare un software, ma comprendere il processo, governare i dati e collegare ogni indicatore alle attività reali. Aziende di packaging, servizi ambientali, consulenza e comunicazione hanno portato esperienze diverse, dalla costruzione di sistemi operativi proprietari all’adozione dell’intelligenza artificiale, fino alla necessità di integrare competenze tecniche e commerciali.
Bertola ha raccontato il percorso avviato da Fosber nel 2010 con la digitalizzazione, proseguito con l’IoT, l’analisi dei dati, la diagnostica e la visione artificiale. Il punto non è accumulare informazioni, ma usarle per anticipare difetti, intervenire sui processi e migliorare il servizio. Anche quando i numeri sono indispensabili per sostenere un investimento o convincere un consiglio di amministrazione, devono essere letti dentro la conoscenza del prodotto, del mercato e del cliente.
Lo stesso vale per l’intelligenza artificiale. La tecnologia può automatizzare attività ripetitive, accelerare analisi e mettere in relazione grandi quantità di informazioni, ma la responsabilità dell’interpretazione resta alle persone. La discussione non si è fermata alla contrapposizione tra lavoro umano e automazione: ha messo al centro la necessità di alzare il livello delle competenze, ridisegnare i ruoli e costruire organizzazioni capaci di apprendere.
Una visione programmatica per non inseguire il mercato
Uno dei messaggi più forti della giornata ha riguardato la pianificazione. In molte PMI l’urgenza quotidiana tende a occupare tutto lo spazio disponibile, fino a sostituire la strategia. Bertola ha insistito sulla necessità di definire una direzione chiara a cinque o sette anni, tradurla in obiettivi per ogni funzione e verificarla con continuità. «Quello che oggi sembra impossibile domani può diventare praticabile»: il piano deve quindi orientare budget e scelte quotidiane, rimanendo abbastanza flessibile da accogliere i segnali che arrivano dal mercato.
In Fosber questo approccio si traduce anche nel progetto One Fosber, costruito per ridurre la frammentazione tra le realtà internazionali del gruppo. Il global sales meeting raccoglie i feedback della rete commerciale, mentre il technical meeting li mette a confronto con ricerca e sviluppo e con le strutture tecniche presenti nei diversi mercati. L’obiettivo è accorciare il time to market, evitare duplicazioni e far convergere competenze che, senza una regia comune, rischierebbero di procedere in direzioni opposte.
Internazionalizzare significa comprendere le culture
L’esperienza di Bertola tra Italia, Stati Uniti e Cina ha aperto un lungo confronto sull’internazionalizzazione. La lezione principale è che un modello non può essere trasferito all’estero senza adattarlo. In Cina, secondo il CEO di Fosber, la barriera più difficile non è la lingua ma la cultura: tempi della negoziazione, rapporto con l’autorità, modalità di comunicazione e aspettative sul processo richiedono strumenti diversi. Negli Stati Uniti, al contrario, prevalgono rapidità, chiarezza espositiva e capacità di tradurre la proposta in numeri e vantaggi immediatamente comprensibili.
Fosber ha scelto di mantenere in Italia progettazione, ricerca e produzione, affidando però alle strutture locali la relazione con il mercato. Un cliente cinese deve poter parlare con interlocutori cinesi; un cliente americano deve percepire un’organizzazione capace di operare secondo la cultura del suo paese. L’identità industriale resta italiana, mentre vendita, assistenza e gestione quotidiana devono essere radicate nei contesti in cui lavorano.
Il dialogo ha toccato anche le sfide competitive dell’industria europea, la velocità degli investimenti asiatici, il passaggio generazionale e il rischio che aziende sane ma prive di una seconda linea vengano assorbite senza un progetto industriale di lungo periodo. La risposta proposta non è difensiva: fare rete, mantenere un vantaggio tecnologico, conoscere i propri limiti e costruire alleanze capaci di trasformare competenze disperse in una forza comune.
Leadership tra ascolto e responsabilità
Nella parte conclusiva il confronto si è concentrato su delega, comunicazione e responsabilità. Bertola ha descritto una leadership fondata sull’esempio, sulla disponibilità a mettersi in discussione e sulla capacità di circondarsi di persone più competenti nei rispettivi ambiti. Ascoltare, tuttavia, non elimina il momento della decisione. Il ruolo di chi guida è anche assumersi la responsabilità delle scelte scomode e riconoscere gli errori quando i fatti li rendono evidenti.
La delega, in questa prospettiva, non coincide con l’abbandono del controllo. Richiede obiettivi chiari, condizioni adeguate per lavorare e una comunicazione comprensibile. Prima di concludere che una persona non è all’altezza, un manager dovrebbe domandarsi: «Era nelle condizioni di fare meglio o l’ho messa io nelle condizioni di sbagliare?». Quando invece il divario resta, occorre intervenire: formare, cambiare collocazione o, nei casi estremi, separare i percorsi.
È in questo equilibrio tra persone e risultati, apertura e disciplina, identità locale e presenza globale che si può riassumere la prima tappa di Scelte Vincenti. Riccardo Paterni ha ricondotto il confronto al suo nucleo essenziale: «Abbiamo parlato di aspetti gestionali interni, strategici e operativi, ma anche di aspetti culturali: è importante definire ciò che l’azienda vuole e come lo vuole». La masterclass ha mostrato che il valore non nasce da una formula universale, ma dalla possibilità di confrontare decisioni, errori, metodi e traiettorie. L’esperienza di Fosber ha offerto il primo terreno concreto; le domande dei partecipanti hanno trasformato la visita in un dialogo sulle scelte che definiscono il futuro delle imprese.
