Da Firenze un confronto tra imprese, manager e professionisti delle risorse umane. Tra intelligenza artificiale, nuove competenze e trasformazione organizzativa emerge una convinzione condivisa: la competitività del prossimo decennio dipenderà dalla capacità delle imprese di ripensare il proprio modello organizzativo.
Per anni il dibattito sulle risorse umane si è concentrato su talent attraction, welfare, inclusione e benessere organizzativo. Temi che rimangono fondamentali, ma che oggi non bastano più a spiegare la profonda trasformazione che le imprese stanno vivendo.
L’accelerazione dell’intelligenza artificiale, la digitalizzazione dei processi, la crescente complessità normativa e l’evoluzione dei modelli di business stanno modificando contemporaneamente il modo di lavorare, decidere e competere. La vera domanda, quindi, non è più soltanto come attrarre le persone migliori, ma come costruire organizzazioni capaci di valorizzarle nel tempo.
È stato questo il filo conduttore dell’evento “Il Futuro è Umano”, promosso da Italia Economy insieme a Gi Group, Miller Group e ospitato a Firenze, che ha riunito imprenditori, manager e direttori HR di alcune delle principali realtà industriali e dei servizi del Paese.
Più che un confronto sul futuro delle risorse umane, è stato un momento di riflessione sul futuro delle organizzazioni.
La vera sfida non è l’AI. È l’organizzazione.
Ad aprire i lavori è stato Paul Renda, CEO di Miller Group, che ha proposto una chiave di lettura destinata a fare da filo rosso all’intero evento.
«Per anni abbiamo pensato che la crescita delle imprese dipendesse principalmente da capitale, tecnologia e mercato. Oggi stiamo scoprendo che il vero collo di bottiglia è spesso organizzativo. Le aziende non hanno bisogno soltanto di nuove tecnologie o di nuove persone. Hanno bisogno di sistemi capaci di valorizzarle.»
Secondo Renda, il tema decisivo dei prossimi anni non sarà tanto l’intelligenza artificiale, quanto la capacità delle imprese di utilizzarla per liberare tempo manageriale, migliorare i processi decisionali e costruire modelli organizzativi più efficienti, scalabili e meno dipendenti dalle singole persone.
Una riflessione che ha trovato numerosi punti di contatto negli interventi successivi.
Il tempo dei manager è diventato la risorsa più preziosa
Uno dei temi emersi con maggiore forza riguarda il ruolo del management.
Ai manager oggi viene chiesto di guidare il cambiamento, sviluppare competenze, coordinare team sempre più distribuiti, introdurre nuove tecnologie, garantire risultati economici e affrontare un quadro normativo in continua evoluzione.
La conseguenza è evidente: sempre più tempo viene assorbito dalla gestione operativa e sempre meno dalla leadership, dall’innovazione e dalla crescita delle persone.
È proprio questo squilibrio che rischia di rallentare la capacità delle imprese di evolvere.
Le persone restano il principale vantaggio competitivo
Se su un punto tutti i relatori hanno espresso piena convergenza, è che il capitale umano continua a rappresentare il principale elemento distintivo delle organizzazioni. Tuttavia, il concetto stesso di valorizzazione delle persone sta cambiando: non basta più assumere talenti, occorre creare contesti nei quali possano crescere, sviluppare competenze e contribuire in modo stabile alla competitività dell’impresa.
In questa prospettiva, Ludovica Fiaschi di Baker Hughes ha richiamato l’attenzione su una delle principali sfide che l’industria dovrà affrontare nei prossimi anni: la carenza di competenze specialistiche. Un fenomeno che non può più essere considerato un’emergenza temporanea, ma una condizione strutturale. Per questo, ha spiegato, il recruiting rappresenta soltanto una parte della soluzione. Diventano determinanti la formazione continua, la riqualificazione professionale e la costruzione di collaborazioni stabili con ITS, università e istituzioni. La competitività, ha sottolineato, si costruisce anticipando i fabbisogni professionali e facendo sistema.
Su un piano complementare si è collocato l’intervento di Francesca Staropoli di Tesar, che ha evidenziato come la funzione HR stia assumendo un ruolo sempre più strategico nello sviluppo delle organizzazioni. Competenze, inclusione e parità di genere non rappresentano soltanto obiettivi valoriali, ma strumenti concreti per aumentare la qualità del capitale umano, favorire l’innovazione e rafforzare la capacità dell’impresa di attrarre e trattenere professionalità qualificate.
La riflessione è stata ripresa da Silvia Bucciarelli di El.En., che ha posto l’attenzione sul cambiamento delle aspettative delle persone, in particolare delle nuove generazioni. Crescita professionale, ascolto, flessibilità e qualità della vita lavorativa stanno diventando elementi determinanti nella scelta di un datore di lavoro. Le aziende più solide, ha osservato, saranno quelle capaci non solo di selezionare talenti, ma di investire sistematicamente nel loro sviluppo, creando un forte legame con il territorio e con il sistema della formazione.
Un punto di vista differente, ma perfettamente coerente con il dibattito, è arrivato da Daniele Marzola di Eli Lilly. In un settore altamente regolato come quello farmaceutico, ha ricordato, qualità e sicurezza dipendono tanto dalla robustezza dei processi quanto dalla preparazione delle persone. La tecnologia rappresenta uno straordinario abilitatore, ma non sostituisce la competenza umana: ne aumenta piuttosto la responsabilità e il valore.
Di formazione come leva strategica ha parlato anche Luisa Pilo di Scuola Coop, sottolineando come le imprese abbiano ormai superato il concetto di formazione standardizzata. Oggi servono percorsi costruiti sui bisogni reali delle organizzazioni, capaci di accompagnare il ricambio generazionale e preparare le leadership del futuro. La formazione, ha evidenziato, rappresenta una vera infrastruttura strategica per garantire continuità organizzativa.
A completare il quadro è stato l’intervento di Angelica Marchesini di WEPA Italia, che ha richiamato il ruolo sempre più centrale del welfare e del wellbeing. Non semplici benefit, ma leve organizzative che incidono direttamente su produttività, clima aziendale, capacità di attrarre competenze e fidelizzazione delle persone. In un mercato caratterizzato da una crescente scarsità di talenti, costruire ambienti di lavoro nei quali le persone desiderino restare diventa un fattore competitivo.
L’intelligenza artificiale amplifica ciò che l’organizzazione è già
Se il primo panel ha mostrato come il vantaggio competitivo continui a risiedere nelle persone, il secondo ha affrontato il rapporto tra tecnologia, organizzazione e produttività.
Il messaggio emerso è stato sorprendentemente uniforme: l’intelligenza artificiale non sostituirà il lavoro umano, ma renderà ancora più importante la qualità dell’organizzazione.
Matteo Monticelli di Gi Group ha spiegato come recruiting e talent attraction stiano diventando attività sempre più strategiche. L’intelligenza artificiale può rendere più efficienti molti processi HR, ma il suo vero valore consiste nel liberare tempo da dedicare alle attività che richiedono ascolto, valutazione, relazione e sviluppo delle persone.
Un concetto sviluppato ulteriormente da Cristina Bargiacchi di Apparound, secondo cui la trasformazione digitale è innanzitutto una trasformazione culturale. Innovazione, organizzazione e performance non rappresentano dimensioni separate, ma componenti di un unico sistema. La tecnologia crea valore quando entra nei processi quotidiani, elimina attività ripetitive e restituisce spazio alle competenze più propriamente umane: empatia, giudizio, responsabilità e capacità decisionale.
Su questa linea si è inserito Massimiliano Ristori di Emm&mmE Informatica, che ha sottolineato come nessun percorso di digitalizzazione possa produrre risultati senza un adeguato investimento nella formazione. Comprendere opportunità, limiti e modalità di utilizzo delle nuove tecnologie è il presupposto per trasformare l’innovazione in produttività reale.
Il tema dell’organizzazione è stato poi affrontato da Gianluca Tordi di Paper Board Alliance, che ha raccontato le sfide affrontate dalle imprese nel passaggio da realtà familiari a gruppi strutturati. Crescere significa dotarsi di processi condivisi, standard organizzativi e modelli di governance capaci di accompagnare lo sviluppo. Anche l’intelligenza artificiale può diventare un potente acceleratore, purché venga inserita all’interno di una strategia organizzativa coerente.
A chiudere il panel è stato Lapo Tasselli di Qu.In., che ha offerto una prospettiva sul futuro del management. L’intelligenza artificiale modificherà profondamente il modo in cui il lavoro viene organizzato, assegnato e monitorato. Di conseguenza cambierà anche il ruolo dei manager, sempre meno orientati al controllo operativo e sempre più chiamati a guidare persone, facilitare decisioni e costruire organizzazioni capaci di apprendere continuamente.
Il futuro sarà tecnologico. Ma soprattutto organizzativo.
L’incontro di Firenze ha restituito un messaggio chiaro.
La competitività delle imprese non dipenderà soltanto dalla velocità con cui adotteranno l’intelligenza artificiale o le nuove tecnologie, ma dalla capacità di ripensare il proprio modello organizzativo.
Le aziende che cresceranno saranno quelle in grado di integrare innovazione tecnologica, sviluppo delle competenze, qualità della leadership e benessere delle persone all’interno di un’unica visione strategica.
Perché l’intelligenza artificiale potrà rendere più efficienti i processi, ma non sostituirà ciò che continuerà a fare la differenza: la capacità delle organizzazioni di apprendere, decidere e valorizzare il capitale umano.
Il futuro del lavoro sarà certamente tecnologico. Ma, prima ancora, sarà organizzativo. E profondamente umano.
